Vincent's Space

最近的1个多月时间，都在读管理大师彼得德鲁克写于上世纪50年代的名著《管理的实践》与《卓有成效的管理者》。大师的作品果然与众不同，读完之后我感觉视野开阔了许多，心中很多一直无法弄懂的疑团都逐一被解开。这些书虽然写于上世纪的50年代，可是书中的精髓却影响了几代的企业家。《管理的实践》通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而《卓有成效的管理者》则从管理者的培养和教育角度阐述了有效的管理者应该具备的基本技巧和素质。这两本书告诉我们这样一些原理：

即使是管理一个跨国大型企业，成败的关键也不是某个人的所谓"管理能力"、"管理天赋"，而是有没有一个完善的管理制度，衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；

但是，管理也决不能成为一门精确的科学，管理应该是一种实践，因为最终检验管理的是企业的绩效，惟一能证明这一点的是成就而不是知识；

一个优秀的管理者并不是天生的，而是在实践中成长起来的。也许某些有"管理天赋"的人与生具有某些别人没有的品质，但是如果他没有在工作中不断地总结完善，不断地修炼，不断地根据实际情况进行动态调整，那么他一样不能成为一个卓越的管理者。

以下就是我在读两本书的时候的一些笔记，整理起来为下一次读这本书的时候提供一个参考吧。

《管理的实践》 -- The practice of Management

概论：管理的本质

• 管理的首要职能是管理企业，其次是管理管理者，然后是管理员工和工作。
• 能够快速、明智而理性地适应经济发展是非常重要的，但是管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业限制的责任。
• 管理管理者的精髓就在于运用最可变的"人力资源"来打造企业，使资源充分发挥生产力。
• 技术进步导致大量单纯的工人失业，推广技术的障碍在于，是否有足够多受过专业培训的人员产生。新技术不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者，管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作。

第一部分：管理企业

• 企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。利润的多少与盈利的能力，其实更加应该关注盈利能力。
• 彼得德鲁克解释了企业是什么这个问题。是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品，顾客是市场的"计划者"。
• 任何企业都有两个基本功能：营销与创新。
• 企业的目标应该是什么呢？任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。目标领域包括：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
• 要重视市场份额而不是销售额。无论如何，变成被边缘化的小供应商都是很危险的事，最好还是要设法维持最低限度的市场地位。相反，即使没有反托拉斯法，市场地位太高，也不是聪明的办法。原因是市场霸主在内部进行任何创新时，都会遭到很大的阻力，也变得非常难以适应改变。
• 每家公司都有两种形态的创新：产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。
• 必须做好资本的规划，除非预先思考，未雨绸缪，否则不重要的投资方案可能点点滴滴地耗尽公司可用的资本，等到要进行重大投资时，反而资金不足。所有管理良好的支出都必须长期执行才能见晓，短时间拼命冲刺，不见得有效果。而突然削减经费可能在一夕之间摧毁了长期耕耘的成果。在公司发达的时候，夸耀公司福利，成立球队，但是当订单下降10％，就大幅缩减开支，甚至不在供应盥洗室的肥皂，与其这样还不如细水长流，规划适度而稳定的员工活动。
• 作为企业的管理者，必须要平衡短期与长期的目标。要清楚地知道当景气的时候，必须提高哪些领域的支出，避免哪些领域的支出；如果生意下滑的时候，必须先削减哪些领域的支出，维持哪些领域的支出。
• 我们要长远的规划我们的利润率。例如，当我们要求一个25％的平均利润率，就要在景气的年份达到40％的利润率，这样才能弥补景气差的时候15％的利润率。
• 企业真正的保障，是未来的管理者，具体来说，这表示今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。
• 我们所知的基本工业生产系统有四种：单件产品的生产系统、旧式的大规模生产系统、新式的大规模生产系统、流程生产系统。不同的生产系统对应不同的管理原则，相应的人员管理也不一样。必须因地制宜，根据生产系统的不同指定不同的生产管理方法。

第二部分：管理管理者

• 管理管理者有四个主要要求，第一是目标管理与自我控制（目标管理），第二是为管理者的职务建立适当的结构（企业机构），第三是创造正确的组织精神（企业精神），第四是为管理组织建立健全的结构性原则（企业规章）。
• 企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。因此，IBM员工的PBC是根据老板的PBC来决定，真的是一个很好的政策。
• 目标管理不能只靠一己之力。只有当每一位相关管理者都能彻底思考单位目标时，换句话说，积极并负责地参与有关目标的讨论，才能达到会议的功效。只有当基层管理者积极参与时，高层管理者才知道应该对他们抱着什么样的期望，并据以提出明确的要求。此外，在执行的过程中，还要有正确的反馈途径。让基层的管理者能够有机会向上沟通。
• 为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式。
• 企业应当只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图"控制"每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。要重视报表、报告所带来的不良风气，不要过分依赖报表、报告去衡量业绩。
• 组织的目的是"让平凡的人干不平凡的事"，没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。良好组织精神真正的考验不在于"大家能否和睦相处"，强调的是绩效，而不是一致。"良好的人际关系"如果不是植根于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。
• 当下属失败的原因显然出自管理上的失误时，就不应该将他解雇，但仍然应该把绩效不佳的人调离目前的工作岗位。这是管理者对企业应尽的责任，也是为了全体的士气和精神而必须做的事情，这样才对得起表现优异的员工。这也是管理者应该为绩效不佳的部属尽到的责任。由于能力不足而无法胜任工作，其实受创最深的还是员工自己。当员工绩效显示出有调整工作的必要性时，无论个人情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。
• 坚持严格的标准能激励士气和绩效，但关于人的决定必须尽可能考虑周全，在实务上，要兼顾对高绩效的坚持和对个人的关怀并不难，只要肯努力，再发挥一点想象力，几乎都一定能在组织中找到与个人能力相符的实际工作。
• 薪酬制度不能僵化，对于有奉献精神的老员工，应该把薪酬的上限抛在脑后，毫不犹豫给予重奖。此外，单靠金钱奖励还不够，无论管理者还是一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一个奖励--声望和荣耀。企业无法买到忠诚，只能赢得忠诚，同理，员工不能卖到稳定，只能赢得稳定。
• 企业要有合理的升迁制度，但也不能过分强调升迁。过度强调升迁的做法也会引发不当的竞争风气，为了自己能脱颖而出，员工不惜牺牲同事。为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。换句话说，即使没有升迁的机会，如果表现优异的话，每个人还是有可能大幅加薪，而加薪幅度相当于连升两级所增加的酬劳。
  此外，企业不应该完全从内部升迁，内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。
• 管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不过分。
• 领导力是无可替代的，也是不可强求的。我们不应该把功夫划在培养领导的领导力身上，而是花在创造一个有利于领导发挥潜在能力的环境上，需要强调的是组织精神，而不是领导的领导力。
• 企业首席执行官必须具备三个基本特质：思考者、行动者、抛头露面的人。通常很难在同一个人身上看到三种特质并存。因此，结论之后一个：即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行管的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。单凭直觉行事的管理者无法胜任首席执行管的职务，无论他多么才智过人、反应灵敏。首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作。
• 如何建立一个高效的CEO团队呢？最好的设置方法是由一个管理团队进行各项决策，一个CEO主持日常工作，团队里面的各个成员薪酬差别不大，基本平起平坐，每个团队的成员在他所负责的领域中享有最终决策权，相互之间不能相互责难，无论是谁做的决定，都代表着整个管理团队的决定。
• 什么样的董事会是好的董事会呢？首先，董事会千万不能变成法律上的统治机构，而必须是企业审核、评估、申诉的机制。只有在企业面临危机的时候，董事会才能变成行动的机构--撤销失败的管理层。董事会里面需要有独立董事，外部董事，为了找到这样的人才，董事的报酬必须非常有吸引力。
• 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者，也就是说，候选人的梯度要足够深。第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天--取代今天的主管、他们的工作或他们的资格。
• 企业要求的不是对会计一知半解的管理者，而是能够管理企业的管理者。一个人不会因为多增加几项专能，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。因此，要成为一个企业的管理者，不是要到各个业务部门实习，成为通才，而是提高自己的全局观，拓宽自己的视野。
• 在中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。
• 有三种特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构：活动分析、决策分析和关系分析。不断进行活动分析，可以发现优先级动态变化，这决定组织的部门结构；决策分析决定责任由谁负责，这决定组织部门职能；关系分析决定矩阵关系，决定人事结构。主要的组织结构有两种：联邦式分权制与职能性组织。彼得德鲁克是推荐联邦式的。但是要注意，任何制度都不可以是僵化的，适合自己的就是最好的。
• 组织不健全的症状：管理层级不断增加，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，缺乏适当的活动分析。设立协调委员会，全职的联络人员，经常召开会议等等。此外，我们还必须密切注意一个严重的体质失调问题：管理层年龄结构失衡。如果管理层大半都很年轻，就意味着未来很多年里，公司里其他年轻人的升迁机会变得很少。

第三部分：管理员工和工作

• 作为一个IBM的员工，我们不能片面理解IBM从来不炒人的传统。因为，IBM不炒人（尽管只是大部分时候，在93年危机的时候还是裁员不少），是客观看到了不同人从事同一个工作时的差异，因此希望把人都放在合适的位置上。这样做需要有以下条件：
  创造更多的市场与职位；
  坚决清退不合适、无改进的员工。
  在整个经济萧条时期，如果公司的业务方向仍然前景，盲目裁员并不是一个好的做法。
• 人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这是人力资源惟一的特殊优越性，在其他方面，无论体力、手艺或感知能力，机器都胜过人力。
• 人类的学习速度惊人，但忘掉所学的能力却比较差。我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄。但是人类必须在适当的条件下，才能做好心理准备，迎接改变。首先，改变必须看起来是很合理的，还必须能改善现有状况，但又不能太快或者进行太多的改变，以至于铲除了所有能让一个人感到熟悉自在的重要元素。如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。由于人生苦短，而且天有不测风云，所以人总是非常缺乏安全感的，因此企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立这种能力。
• 工作中需要越多的人工作业技巧，那么就应该把越少的基本步骤合为一项工作；需要的判断越多，就越需要把较多的基本步骤组合在一起。当工作变得太庞大、太复杂，以至于个人无法负荷时，就应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。
• 我们无法用金钱买到责任感，只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，包括慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以培养管理者的意景。
• 要让专业人员在企业中发挥效能和生产力，必须满足五个特殊需求：他必须是专人人员，但也必须对企业有所贡献，而且知道自由有何贡献；他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会；当他改善绩效和提高个人贡献时，企业必须提供金钱上的奖励；他的职务必须属于专业工作；他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定。

《卓有成效的管理者》 -- The Effective Execute

• 管理者必须面对四类并非本人所能控制的现实问题：
  1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；
  2. 管理者往往被迫忙于"日常运作"，除非他们敢于采取行动来改变周围一切；
  3. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处在一个"组织"之中，只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；
  4. 最后，管理者是身处一个组织的"内部"，受到组织的局限。
• 有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。要想成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下习惯：
  1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；
  2. 有效的管理者重视对外界的贡献，他们会首先自问："别人期望我做出什么成果？"
  3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
  4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
  5. 有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
• 有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。如何高效的利用时间，是一个需要长期调整，长期改进的事情，对时间的控制管理，不能一劳永逸。
• 一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙的不可开交，就必定是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
• 用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家，必要时才需要向他请教的专家，就不该正式聘用，像IBM这样搞part time就可以了。
• 在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔厉言疾色，也不至于影响人际关系的。
• 有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议仅仅围绕着主题。
• 不管是谁，如果他在任用一个人的时候只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓"样样皆通"，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。我们任用人不可避人只短，而要用人之长。
• 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。这是为了保证能够选用适当的人选。
• 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这应该是一条用人的铁律。反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是个合理的赌注。
• 昨天的成功比昨天的失败更有杀伤力。尤其是当成功成为了一部分人的既得利益。卓越的管理者必须及时制止无效的事情，立刻开展有意义的事情，"推陈出新"。